看到关键点

扎克伯格的管理智慧的确值得好好研究

拥有2万多名员工的脸谱网是硅谷最大的企业之一,而这2万多人的平均年龄大概是28岁,比谷歌和苹果还要低两三岁。

而要统领这么多80后甚至90后,扎克伯格需要的也不是一般的管理智慧。

他有一套自己的人才管理法。

脸谱网是扎克伯格一手打造的。他亲自挑选副手,建立公司制度,连标志色蓝色也反映了他的个人特点。他是红绿色盲,蓝色是他看得最清楚的颜色。他从来没有在其他任何地方工作,没有丰富的经验,只有本人的经历。这让他格外注意倾听外部世界真实的声音。

2013年新年,他下决心要每天认识一个公司以外的人。2017年,他进行了一次“倾听之旅”,走了全美30多个州,希望更好地了解世界。陪他去的奥巴马前竞选经理普劳夫说,政客进行这种活动时,一个小时里会自己说50分钟,留10分钟提问,扎克伯格却是说5分钟,然后就是回答问题。

扎克伯格渴望了解人、接触人,他知道优秀管理的基础是要有优秀的员工,因此,他非常注重人才的网罗,甚至可以说是不计代价地“挖人”。扎克伯格曾经收购了40多家有着特色产品和服务的小型公司,最主要的目的就是把这些公司里的顶级人才全部聚拢在脸谱网的业务上。

而对于这些人才,扎克伯格的核心要求就是务实。他常说,比完美更重要的是完成。不同于可口可乐和福特这样以销售为王的公司,脸谱网的重心一直放在发展和培养优秀产品经理和工程师上。

扎克伯格大学时就在宿舍举办了名为“黑客马拉松”的编程比赛,当时的冠军成了他的第一名实习生。

这个比赛的传统一直延续到了今天,在脸谱网,每个月都会有数百名实习生和软件工程师聚集在办公室,参加一场可能长达几十个小时的比赛。

赛场门口贴着大大的贴纸,上面写着黑客的英文单词,大家随便找个地方就开始编程。大楼里放着摇滚乐,电脑边摆着啤酒和薯片,参赛者累了就现场休息,喝点水、吃点东西继续开脑洞。

他们需要在几十个小时内拿出作品,然后由扎克伯格和其他高管评判,择优录取。而被选中的新功能、新项目会迅速添加到Facebook的产品中。

这就是扎克伯格的务实主义,与其空口说大话,不如实际做出东西来,哪怕潦草,哪怕不完美,也好过一张企划案。

因此,在脸谱网,每年都会有数十个新应用诞生然后死掉,将近八成的首次创新都失败了,这中间的人力、物力消耗巨大可想而知,但扎克伯格就是愿意用这种方式去激励员工创新。也正是在这样的创新环境下,脸谱网的员工发明了信息流广告,将广告融合在页面状态更新中,同时配上有趣的标题和内容,大大提高了用户对广告的阅读兴趣。信息流广告能给脸谱网每天带来4000万美元收入,如今中国的微博也采用了类似的广告手法。

除了刺激创新,扎克伯格举办黑客大赛还有一个重要目的,那就是给每一位员工创造最公平的竞争环境。

在大赛里,无论你是技术总监,还是刚加入的实习生,只要创意够吸引人,就有机会成为项目的领导者。而在这样的高压下,员工的创造能力、领导能力、统筹能力高下立现。普林斯顿、麻省理工的许多实习生在大赛中脱颖而出,迅速走上核心岗位。这一招的确是妙,它让公司内部时刻洋溢着公平竞争的氛围,员工的进取心也与日俱增。

当然了,扎克伯格也绝对不是那种只会看着员工比赛、创造的人,他自己也在以身作则地工作在第一线。2012年,他给自己定下的年度挑战就是每天写代码,这大概就是我们所说的不忘初心了。

扎克伯格在创业之初,可真不能叫作好领导。

那时候的他,吊儿郎当,粗线条,堪称问题领导,见投资人时迟到,PPT做得乱七八糟。这些都已经小儿科了。YouTube联合创始人陈士骏曾面试过脸谱网,他回忆当时的扎克伯格简直就是目中无人,他竟然一边面试一边玩手机。

这样的性格最终引起了不小的问题。2005年,扎克伯格收到好几份收购合约,脸谱网即将出售的传言四处传播,公司内部气氛紧张。但年轻的扎克伯格好像并不在意,也不急着对自己的想法和计划做出解释。

就在形势严峻之时,公司的人力总监罗宾·里德建议扎克伯格去听一些关于CEO管理的课程。一向特立独行的扎克伯格把这个建议听进去了,随后几周,他开始和高管教练见面,每周召集公司全体会议,分享他的想法和见地。他对自己的团队说:“我下面所说的话可能让你们感觉不舒服,但是我确实还在一边工作,一边学习如何管理。”

面对公司内部的人心浮动,扎克伯格采用的应对方式就是坦诚加沟通。他说:“千万不要回避自己的错误和责任。”

扎克伯格虽然对脸谱网有绝对的控制权,他的行事风格也有些“独断”,但他也是个敢于认错的领导者。他每周开一次员工大会,会上每位员工都可以向他提问。脸谱网上市后股价狂跌,扎克伯格在食堂组织员工会议,直面员工的质疑。

2014年,他一拍脑袋花了190亿美元买下WhatsApp(瓦次艾普),全公司哗然,这一次,他又在食堂向全公司员工解释了自己的决定。

说起来,脸谱网的主食堂可真是个神奇的地方。食堂的美食很出名,西餐、中餐、日料、墨西哥菜俱全。食堂每天都会在网上公布菜单,大家还能在上面提意见,非常人性化。这里能举办黑客大赛,也能讨论商业方案,还能组织道歉大会。

更为奇特的是,食堂还是谏言场所,许多脸谱网的高管都会在食堂和扎克伯格吃饭时提出意见,而扎克伯格也会在这种轻松的氛围里接受意见。他不止一次在食堂道歉,说自己搞砸了,对不起大家的辛苦,但结果往往证明他的决定是正确的。正是他在一次次众人反对中高价收购WhatsApp(瓦次艾普)、Instagram(照片墙)等社交软件,脸谱网帝国才越来越大。如今,在全球前五的社交应用中,脸谱网独占四席。

既然坚信自己的决定是正确的,为什么还要频频向员工道歉呢?

事实上,扎克伯格这样做,就是为了保证公司文化的健康,他让员工批评、质疑自己,他向员工道歉、解释,就是为了让员工对公司有责任感,产生主人翁意识。正因如此,脸谱网的内部沟通一直很活跃且顺畅。因此,脸谱网的员工比很多一线大公司的员工都要拼命得多。

扎克伯格的道歉不仅对内,也对外。

遇到争议,他有三招足以制敌,那就是快、准、狠。

先是快。

脸谱网遇到舆论风波,扎克伯格绝对会第一时间澄清,就算来不及接受采访,也得立马在自己账号上发表态度,该担责任的担责任,该划清界限就绝不含糊。

比如,脸谱网董事会成员马克·安德森发表了歧视印度的言论,扎克伯格第一时间就在个人账号上发表分家宣言,表示股东想法不代表公司想法,处理之迅猛也算是大企业里的绝佳榜样了。

“快”之后就是准。

每次扎克伯格公司出了事,危机公关的原则是:不需要说很多话,但必须在最正确的地方说最重要的事。扎克伯格几乎不怎么接受电视采访,但是真碰上事儿了,就一定是不鸣则已,一鸣惊人。

比如,他在用户信息泄露事件发生后,很快接受了美国CNN的独家采访,第一句话就是向大家道歉,然后展开深刻的检讨与自我批评,塑造了一个负责任的形象。

最后就是狠。

对谁狠呢?对自己狠。

扎克伯格是有点情怀的有志青年,心气儿难免高。可到了危机公关时,他的腰可比谁都软。比如有段时间,脸谱网深陷“新闻偏见门”,就是媒体爆出脸谱网对新闻趋势榜可自由裁量,从而让很多新闻消失在网络中。这个争议出来后,扎克伯格一面用快、准稳定了民心,一面又去联系、接待到硅谷问罪的美国17位保守派意见领袖,陪吃、陪聊。那能屈能伸的本事的确让人叹服。

当然,扎克伯格平时的群众基础也不错。2013年,他成立FWD游说组织,支持移民改革,帮助自己的海外员工办绿卡;2016年,他又宣布自己不再是无神论者,在宗教上迎合美国主流价值观;2017年,他聘请希拉里的顾问帮自己在慈善领域出谋划策。这套路,与比尔·盖茨、乔布斯那批埋头做产品挣钱的前辈完全不一样。

2017年5月起,扎克伯格开始走访全美基层,一会儿去法院听庭审,一会儿到大学参观,一会儿又跟普通工人聊天。脸谱网的团队会以分钟为单位,实时网络监测扎克伯格的公众形象和接受度,包括人们是否喜欢扎克伯格、为什么喜欢、是否信任他、是否听说过他,等等。这些数据帮助他打造更讨喜的style。

扎克伯格还有一个创造性管理理念,那就是“有组织,无纪律”管理。

其实在脸谱网内部,很多制度都是非正式的,也就是说,脸谱网里对员工的纪律、制度要求还是比较松散的。

那么是什么凝聚起所有人呢?

答案就是组织化。

可以说,脸谱网内部就是个巨大的开放型组织,所有人都能共享最核心的数据。每一位新加入的成员,在上班第一天就会收到一个数据地址,通过这个地址,就能随时看到公司的月计划、日计划,甚至还有全球各个地区的细节数据,这就让每个员工对公司的运行有了很直接1的了解,让他们有很强的参与感和归属感。

同时,扎克伯格还要求员工必须抽出20%的工作时间待在一起,不是去忙各自的业务,而是在一起聊天、讨论。他说:“我让他们待在一块儿,不是强迫他们非得成为朋友,但可以让他们学会如何更舒适地相处,从而让交流更顺畅,这样就能提高工作的效率。”

扎克伯格的管理智慧的确值得好好研究、学习。毕竟,他在哈佛学的可是心理学!

以上摘自《20堂商业思维进阶课》

这一本书很值得看看!

品味品味

文章内容很多,我们就来总体性的聊一个问题:

管理的本质是什么?

想想看。

评论区见。

一周多前,我刚好总结了这个问题,今天可以来好好聊聊。

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